いまない市場をどうやって推定するか？

例えば、タケコプターが出来たときの市場規模はどれくらいだろうか？

１．タケコプターが出来て代替される乗り物はなんだろうか？
まずタケコプターはどんな用途に使うか？
うん。近くに行くときだね。
で、一人乗りだね。あ、ツーリング的な要素はあるか。
赤ちゃんは乗れないな。ということは、車はあまり代替しない。。。

どうも、自転車・バイク的なものなんだろう。
とすると、自転車市場とバイク市場の何割かを食う市場となるわけだ。
市場は、人数×単価。炭化の決定には価格弾力性が関係するから、劣後。

人数について。これは純粋に自転車とバイク利用者だろう。
自転車に乗る人数を5000万人、バイクを1000万人と仮定（いやほんと適当）

単価についてだが、ハイグレード品ならばスクーターと競合して5万程度か？
廉価品ならば自転車と競合して2万程度か？

よって、5万×1000万＋2万×5000万＝6兆円
くらいがマックス市場規模か？？

一つ上のグルメガイド良いかも

http://gourmet.gyao.jp/contents/tokyo-calendar/list/005/2.html

フォアグラバーガーも載ってるYO

垂直統合とデコンストラクションの境目

・その市場で「強み」を持つユニットを考える

⇒そのユニットに適合するように自社の事業範囲を変える。

（例）
ビール業界はあらゆる飲料を取扱できることが強みに変化している
IBMは、CPUとOSを切り離してしまった。

製造業はどうあるべきか論

規模が効く　∧　機能差別化可能　なビジネスの特徴

・トップシェアを保つ企業は、根こそぎ機能を真似ていけばいい。特にブランドを強く意識する必要ない。

・二番手以降は、独自のコンセプトを持って、機能で差別化しつつ、そのうちに特定顧客への深化を行う。それが成功すれば、機能を真似されてもOK。例えば、MACは「デザインに強い」という「強み」を売りにしていたわけではなく、「（経営者が）クールなものを作り続けようぜ」のマインドが受け継がれ、結果的にデザインに強いアドビのソフトが動き、結果的にデザインに感性豊かなユーザ、ひいてはIPODなどで一般顧客に広まった。

では、このコンセプトを持ちうるためにはどんな組織・業務・が必要？

一方で、規模が効く∧差別化不可能（セロハンテープなど）なビジネスの特徴

・もう、ブランドしかない。昔からの。