ケーススタディのポイント
【１】考える基本姿勢
■1-1. 考えるべき点（枠組み）は、イシューからトップダウンで考える。
（「手元の情報を整理しただけ」による見落としをしない。「書いていな
いことに気づく」力を養う。）
枠組みとは、考えるべき（押さえるべき）点の全体構造を、モレなく
ダブりなく（MECE）押さえるためのもの。
論点の「枠組み」を考える際は、手元に情報があるないにかかわらず、
”イシューからトップダウンで考える”こと。その上で、「『”○○についての”
情報が足りない』と明確化した上で、探しに行く」姿勢を身につけていく。
加えて、既存の枠組みや一般論を適用して思考停止しないで、詳細化・
具体化する。
■1-2. 情報が足りなくても、スタンスを取る。
（「情報がないから仮説ができません」と言わない。）
・まず、前項の考えるべき点（枠組み）を考えずに「何についての情報がない」
と特定できないまま、漠然と「情報が足りない」というのは問題外。
・きちんと枠組みを設定した上で、特定された「○○についての情報」が
探してもない場合は、一般常識や業務知識、関連知識を使った上で、
仮の「前提」として、「○○は□□である」と置く。
・仮置きした「前提」は、未確認事項として明確化しておき、情報が入手
できたら、確認する。
■1-3. 全社視点で考える。
（部門最適で全社利益を損ねない。）
【２】業界知識： 産業財の新事業開発
■後知恵ですが、Kevlarは結局、当初最も有望だともくろんでいた
タイヤ用途では成功しなかった。
（ごく一部のプレミアム・タイヤのみ採用。）
理由は、顧客のタイヤ製造工程で圧着用の設備投資が必要だった
からでした。素材メーカーは、よく「Kevlar 対 スチール」、「Kevlar 対
グラスファイバー」のような性能比較評価をして、”良いものは売れる”
と考えがちですが、それではいけません。『プロダクトアウト発想』
（独りよがり）でなく、『相手の立場に立って考える』ことが必要。
■「素材メーカー ⇒ 部品メーカー ⇒ 完成品メーカー ⇒ 最終消費者
⇒ メンテナンス事業者」のうち、新素材導入に当たってどこまでを考え
ないといけないのか（デカップリング・ポイント）を見分けることが重要。
－ BtoCよりも、BtoBのほうが、「顧客経済性」を見ることが重要になる！
・ 消費者より企業のほうが合理的
■Kevlarが鳴かず飛ばずの間に、DuPontは膨大な投資をして
損失を出しました。タイヤ市場に対してこんな期待を抱いてしまった
のも、「大規模な工場で大量生産すればコストはどんどん下がる！」
という、規模型事業の経済性発想の罠にハマってしまったから。
－結局は、既存の製造設備がそのまま使えた、「防弾チョッキ」の
素材としての市場が立ち上がった
