うーん。

どうしても、弱気の発言が出てる。お客さんは敏感。

「～と言われてます」

「～だそうです」

お前の意見じゃないんだなと思われてしまう・・・

いまさらながらロジカルシンキング

●　並べた要素が、明確に分類できる言葉か

●　ある想定したものは、一位にプロット可能か

●　並べた要素の関係は、因果・対比・包含・並列のどれか。

本当の勝負

丁度、３年たって、うぬぼれが出てたんだよね。

例えて言えば、２軍の試合で自由にやってた、１、２年目。
まぁ、１０勝４敗　防御率２．５２　で、そこそこの活躍をしてきたイメージ。

で、今年。晴れて１軍。
前半戦は、５勝５敗　防御率４．０１くらい。まぁ、１軍はいってすぐだし、後半戦もこのペースなら勝ち星もあがるだろ・・・・と思ってた。

で、このところ、５連敗で、５勝１０敗　防御率６．０５ってかんじ。
ようはね、たぶん、これまでは大量得点のなかで、気持ちよく仕事をしてきて、本来よりよい結果が出てたと思うんだよね。それは、すごい打者がいるチームで安心してピッチングしてたんだよね。結局。

本当に顧客と対峙したとき、話すネタが何かの調査ではなく、自分の本当の意見を求められているとき、つまり、きりきりする本気の勝負どころで、ずっと負けてきた。。。。。。。

それに気づいた昨日は凄く気持ちよかった。
先週・先々週は、睡眠時間１～２時間で、もう仕事をやめようと思ったけど、もう少しやろうとおもった。

仕事が辛い

うーん、初めてだわ。仕事がリアルに辛い。

マネージャーがむかつく。。

思考停止社会 －「遵守」に蝕まれる日本 を読んで

主な主張。分かるけどねぇ。

日本人が均一な価値観なのが本質的な問題・・・というか真因であり、従って、世論が極端に構成されやすく、社会全体が思考停止に見えがちなわけで。マスメディアも営利企業である限り、「求めているもの」が儲かるならそれがまずいことでもやってしまうわけで・・・・・。あーーー、むずい。


個人レベルでは思考停止に陥っているヒトは僕の周りにはいません。


■　アメリカは、社会の多様性と変化に対して、法令の内容自体を柔軟に変化させることで法令と実態との乖離が起きないようにしてきた。法令を日ごろから磨いて「文化包丁」のように扱ってきた。

■　一方で日本は、最後の最後の「伝家の宝刀」としての法令であり、基本的には、社会的規範や倫理に照らして物事を解決してきた。最後に出てくる法令は、「遵守」してきただけ。

■　ところが、2000年ごろから、コンプライアンスなりが盛んに叫ばれるようになり、アメリカの法治社会が中途半端な形で輸入されてきた。したがって、周辺に押し付けられていた法令が前に出てくるようになったものの、相変わらずの姿勢は、「遵守」のままであるので、「思考停止」社会となってしまうのである。

■　加えて、マスメディアなどのせいなのか、これまで遵守の対象でなかった社会的規範までも遵守の対象になりつつある・・・・。

ケーススタディのポイント

ケーススタディのポイント

【１】考える基本姿勢

■1-1. 考えるべき点（枠組み）は、イシューからトップダウンで考える。

　（「手元の情報を整理しただけ」による見落としをしない。「書いていな

　　いことに気づく」力を養う。）

枠組みとは、考えるべき（押さえるべき）点の全体構造を、モレなく

ダブりなく（MECE）押さえるためのもの。

論点の「枠組み」を考える際は、手元に情報があるないにかかわらず、

”イシューからトップダウンで考える”こと。その上で、「『”○○についての”

情報が足りない』と明確化した上で、探しに行く」姿勢を身につけていく。

加えて、既存の枠組みや一般論を適用して思考停止しないで、詳細化・

具体化する。

■1-2. 情報が足りなくても、スタンスを取る。

　（「情報がないから仮説ができません」と言わない。）

・まず、前項の考えるべき点（枠組み）を考えずに「何についての情報がない」

と特定できないまま、漠然と「情報が足りない」というのは問題外。

・きちんと枠組みを設定した上で、特定された「○○についての情報」が

探してもない場合は、一般常識や業務知識、関連知識を使った上で、

仮の「前提」として、「○○は□□である」と置く。

・仮置きした「前提」は、未確認事項として明確化しておき、情報が入手

できたら、確認する。

■1-3. 全社視点で考える。

　（部門最適で全社利益を損ねない。）

【２】業界知識：　産業財の新事業開発

■後知恵ですが、Kevlarは結局、当初最も有望だともくろんでいた

タイヤ用途では成功しなかった。

（ごく一部のプレミアム・タイヤのみ採用。）

理由は、顧客のタイヤ製造工程で圧着用の設備投資が必要だった

からでした。素材メーカーは、よく「Kevlar 対 スチール」、「Kevlar 対

グラスファイバー」のような性能比較評価をして、”良いものは売れる”

と考えがちですが、それではいけません。『プロダクトアウト発想』

（独りよがり）でなく、『相手の立場に立って考える』ことが必要。

■「素材メーカー ⇒ 部品メーカー ⇒ 完成品メーカー ⇒ 最終消費者

⇒　メンテナンス事業者」のうち、新素材導入に当たってどこまでを考え

ないといけないのか（デカップリング・ポイント）を見分けることが重要。

　－　BtoCよりも、BtoBのほうが、「顧客経済性」を見ることが重要になる！

　　・　消費者より企業のほうが合理的

■Kevlarが鳴かず飛ばずの間に、DuPontは膨大な投資をして

損失を出しました。タイヤ市場に対してこんな期待を抱いてしまった

のも、「大規模な工場で大量生産すればコストはどんどん下がる！」

という、規模型事業の経済性発想の罠にハマってしまったから。

　－結局は、既存の製造設備がそのまま使えた、「防弾チョッキ」の

素材としての市場が立ち上がった

FBを受けての反省

• 本当に確実なことしかいっていない。一枚一枚で勝負しすぎている。もっと遊び（多面的な言い方・表現とか）があってよい。理解しやすくするように枝葉をどうつけるか、行間を読ませるのではなく、ちゃんと書く。
• とりあえず、フォーマットに当てはめてみることで、積み重ねることが出来る。
• スライド化と思考の構造化がマッチしていない。

ズタズタ

もう、ズタズタだ。

俺の強みはなんなんだろう。

頭のキレではない。

頭の柔軟性でもない。

実直さでもない。

敢えて言えば、「匂いを知れる」ことか？

すごく、ふわふわした、頼りない武器。

地力をつけなければ足元をすくわれる。

陳腐化してしまった言葉について・・・・

ケースが中盤になると、「当たり前」になってしまったことが増えてくる。

すぐ、「ユニークネス」「競争優位性」「ニーズがある」とか言ってしまうが、ふと、別の言葉で置き換えてみるという作業をしてみるとよい。

新たな視点で見れる。

これはなんでも一緒。外来語で言い換えている言葉は全て日本語で文章で言い換えてみる。

そうすると、含めるべき重要な要素が浮かび上がってくるのだ。

ローソンはマツキヨと組んでなんかいいことあるのか（続き）

もう少し、ローソンとマツキヨについて考えました。

両者の提携の仕方の違いは、そもそもの業界でのポジショニングの違いに起因しているんじゃないかということです。

業界第一位のセブンイレブンは、これまでも王者の戦略をとってきました。

つまり、王者なので、これまでの勝ち方を崩さずに、シェアを維持していけばよいのです。

従って、「従来のコンビニ」という枠組みの中で、おそらく、「薬」も捉えていると思われ、垂直型の提携はするものの、「コンビニの強みともいえる小売機能は全て自前で揃える」という戦略と思います。

一方で、ローソンは業界第二位であり、あの手この手の「変わった（差別化）」戦略をとらざるをえなかった。（セブンと同じ戦略では、業界一位に負けてしまう）

社長も言っているように（http://www.toyokeizai.net/business/strategy/detail/AC/ed3c9118a4c6e3993b24e3997662c909/）

イノベーションを作らざるをえなかった。ナチュラルローソンとかいろいろやってますよね、確かに。

なので、マツキヨと組んだ理由としては、更なるイノベーションを作り出すために、「コンビニの強みともいえる小売機能に加え、クスリの販売に特化した小売ノウハウを取りこむ」という戦略をとったのではないかと思います。もしかしたらファーマシーローソンとか出来るかもしれないですね。

つまり、差別化を進めるためにも、マツキヨと組まざるを得なかったという仮説です。

ローソンはマツキヨと組んでなんかいいことあるのか

ちょっと遅くなったけど、ローソンとマツキヨの提携について、彼らの製品構成からメリットを考えようと思います。

●　商品構成

ローソン：食品（弁当、カップラーメン　等）、日常品（菓子、シャンプー、サプリメント　等）、雑誌、予約サービス、代金引換サービス　等

マツキヨ：医薬品、日常品（菓子、シャンプー、サプリメント　等）

●　基本情報

ローソンの店舗数9527、売上1.5兆円

マツキヨの店舗数659、売上4000億円

さて、この提携の根底には、2009年の薬事法改正による、コンビニでのOTC薬品の販売が可能になることがあるのは、皆さんのご存知の通り。

実際、セブンイレブンは調剤薬局シェアトップのアインファーマシーズと提携している。

彼らの提携はわかりやすいんですよ。製品を卸す薬局と、流通チャネルのコンビニなので。

いわば、垂直型。商品開発で言えば、卸としては、消費者のニーズを吸い上げることが出来るし、チャネルとしてはPB商品等の開発で、製品差別化が可能となる。

一方で、ローソンとマツキヨは、チャネル同士の「水平、異業種型」なんです。

つまり、商品開発でのメリットなんて、研究資本の共有化による規模効果くらいしかないんですが、そんなに大きいと思えない。（なぜなら、双方ともチャネルなので、商品開発が占める付加価値は大きくない）

あとは、販売でのラインナップの拡充。

これは、ローソンの社長も重視している提携メリットと言えます。

が、本当にあるんだろうか。

ローソンサイドとマツキヨサイドの双方から見てみる。

＜ローソンサイドから＞

ラインナップを見て分かるように、マツキヨと提携して得られる商品ラインナップの幅は、ほぼ医薬品に限られる。「ラインナップ拡充による市場拡大はあるか」「当該チャネルの競争優位性が発揮されるか」という論点で考える。

まず、市場拡大。

薬をコンビニに買いにいくシチュエーションとしてありそうなのは、「１．真夜中に調子が悪くなり、解熱剤

を買う」「２．立地が便利なところで、通りすがりに胃腸薬などを買う」といったニーズでしょうか。

まず、１のニーズが本当にあるかどうか。軽い解熱剤のようなものは「常備して買う」という購買パターンが染み付いており、これが簡単に覆るとは思えません。（念のため言っておくと、また、重い病気の薬（OTCではない）はコンビニでは売れません）一方で、２のニーズは一定あると思います。実際に、通りすがり客用の少量パックのクスリが最近販売されています。

次に、当該チャネルの競争優位性が発揮されるか。

では、2のニーズは、いつ／どのような場所で発生するのか。

通りすがりなので「朝8時（出勤）から夜20時」の間に、繁華街で・・・・というのがライクリーな気がします。

マツキヨは、朝10時から21時半くらいまでやってます。しかも繁華街にはある。

つまり、外出中にクスリがほしくなる、例えば「下痢止め」「キャベジン的なもの」「車酔い止め」がほしいところにはたいてい、ドラックストアがあるんじゃないでしょうか？

纏めると、ローソン（コンビニ）が医薬品を販売する場合、「立地が便利なところで、通りすがりに胃腸薬などを買う」ニーズに対応できるようになるものの、ドラックストア等に対して強力な競争優位性があるとはあまり考えにくい。（当然、急を要する下痢止めなどのニーズはあると思いますけど。）

＜マツキヨサイドから＞

さて、今度はマツキヨサイド。

まず、商品ラインナップだが・・・・

これも微妙。

ローソンが売りにしているのは、「弁当」「代金引換サービス」等、まさに利便性が売りのもの。

これらはマツキヨにはそぐわない。

マツキヨで購入されるのは、むしろ、買いだめ系のペットボトル飲料　等だからだ。

むしろ、双方が売っている、日常品（菓子、シャンプー、サプリメント　等）の調達共同化によるスケールメリットがポイントな気がする。

そもそもどちらが多いんだろう。。。。

ローソンはフランチャイズもあるだろうから、単純に売上では比較できないし。

店舗数で見ても、客数が大きく違うだろうからなぁ・・・・

でも、双方にとってかなりのメリットにはなると思いますね。

単純に購買量が倍になれば、代替サプライヤーをチラつかせれば材料費10～20%は減らせますよ。

ということでまったくまとまってないけど、纏め。

彼らが想定しているような「商品開発」「販売」面ではあまりシナジーがないのでは？

逆に、「調達」面ではシナジーがあるんじゃない？

誰のためのデザイン？ を読んで：ラブホテルの蛇口

誰のためのデザインを読んで、最近あったことを想起してみる。

良いデザインの定義として、

●　可視性

　－　装置の状態と、どんな行為を行うべきかが目に見える

●　良い概念モデル

　－　一貫的、かつ　整合的なシステムイメージを想起させるものがよい

●　よい対応付け

　－　行為と結果、操作とその効果、システムと目に見えるものの間の対応関係

●　フィードバック

　－　行為の結果に関するフィードバック

が必要といっている。

で、概念モデルは少し難しいので、よい対応付けの例をひとつ。

良い対応付けを行う際に、「アフォーダンス（記憶・知識から、思わずそうしてしまう）」「制約」が効果的という。制約とは、物理的・文化的・意味的・論理的の四つがあり、レゴの例が面白い。

■　オートバイと乗り手のおもちゃである、１３部品からなるレゴは完成品を見ずとも、誰もが完成できる

　－　大きな突起は小さな穴に差し込めない、一定の向きしか取り付けられない等、物理的な制約によって

　－　オートバイの乗り手は後ろ向きにはのらない、風よけの役目は乗り手の顔を風から守ることであるので乗り手の前にあるはず　等の状況や外界に関する知識に依存する、意味的な制約によって

　－　赤いライトは普通停止灯と決められているので、後部に、白色ライトはヘッドライトであるのが普通といった、文化的な制約によって

　－　そして、残った部品がひとつで、はめられる場所もひとつなので、ここしかないといった、論理的制約によって

さて、ようやく本題。

この前行った、ラブホテルの蛇口。お湯を出すのに苦労してしまった。

というのも、円柱状の蛇口をひねるしかないと思うのだが、右のほうに（shower）、左のほうに（下からジャーって出る蛇口を端的に表す言葉）、正面に（stop）となっており、現在はstopが正面にある。

ああ、これをshowerのほうにひねるのかと思い、showerを正面にしてみる。

・・・・・・・が出ない。

あれ？もう一度、stopにしてみる。showerを正面にしてみる。あるいは左に回してみる　等を繰り返す。

んーー、もしや、これは「水が出る場所の切り替え」だけであって、水量の調整は他にあるのではないか・・・・？と気づく。

ボタンのようなものや、他にひねれるものを探すがない・・・・

俺は・・・・・何をやっているんだろう。仮にも考えることが仕事のコンサルなのに。。。。。。。。

一緒に来た子に聞くとあっさり、「右にたくさん回すだけだよ」とのこと。

ほう、つまり、showerを超えて、もっと右にまわすのだ。

これは、非常に悪いデザイン。

であれば、水が出るところに、「shower」と記述すればよいではないか。

showerにしても、何も変化がないとフィードバックもできない、すると、「場所の切り替えだけではないか」

という、概念モデルの変更までしてしまったではないか！！！

でも、さらに気づく。

こういうのにすぐ気づくヒトと気づかないヒトって何が違うんだろう。

固定観念？

思考のバリエーションが少ない？

いずれにせよ、コンサル失格？！

携帯電話事業のトレンド

■　携帯電話に関わるビジネスドメイン（バリューチェーン）は、

端末　⇒　ネットワーク　⇒　プラットフォーム　⇒　アプリケーション

と、一般的に定義される。

■　日本の携帯市場が「ガラパゴス化」したと言われている所以

　　

　　－　携帯電話がまだ市場にないころ、端末メーカーは「どれくらいの資金を」「どのような機能に」掛けてよいか不安だった。

　　　　　・　キョーセラにしろ、富士通にしろ、大手メーカーの一部門である以上、あまり先行投資できる資金力もない

　　－　したがって、「土管屋（つまり、電話網だけが資本）」であるDocomoをはじめとする携帯キャリア企業が、R＆D機能を持ち、そして初回ロットを引き取り、在庫リスクも持った（なにより、品切れを恐れた）。それによって、新規市場の立ち上げを加速化することに成功した。

　　－　そのような背景から、キャリア主導の端末開発が進む。ビジネスドメイン（バリューチェーン）で言えば、「下流領域」を一部食っている状況。

　　－　販売方法も、キャリア主導で決める。販売代理店からユーザーに渡るときの「機器代金」は割安にする販売方法である。（ソフトバンクが0円　とかやったやつ）

　　　　・　事業経済性の観点から、ランニング型収益構造ビジネスであることは明白であったので、機器を安く売っても収益が出ると考えられたから

　　　　　　－　通信費用を1ヶ月1万円として、5年間キャリアを替えないとすると60万円の買い物になる

　　　　・　また、固定費型ビジネス（ネットワークを引いてしまえば、あとはそれを利用する人数でほぼ収益が決まる）であるため、顧客数が重要であった

　　　　・　事業ステージの観点から、競合に負けない新規顧客の囲い込みが非常に重要なビジネスであった

　　　　　　－　スイッチングコストが高い

　　　　・　「無形」「高価」なものを販売するビジネス特性、かつ新規サービスであることから、初期費用を下げるのは消費者にとって心理的な意味でハードルを下げる

　　　　・　加えて、客が客を呼ぶ「外部ネットワーク性」も重要であった

■　その構造が変遷する所以

　　　　・　端末／プラットフォームで強みを持つ、iphoneが出てきた

　　　　　　　－　ipodで培った「携帯物」に付与される明確なブランドイメージ

　　　　　　　－　洗練された使い勝手を持つ端末

　　　　　　　－　オープンソースでのアプリ開発を可能とするプラットフォーム

　　　　　　　　　・　確かに、i-modeも「言語統一」「決済手段の確立」等、当時としては先進的なプラットフォームを作ったものの、オープン度合いがiphoneのほうが強い？？（UNIXベース　VS　JAVA script）

　　　　・　実際、iphoneが日本進出した際、softbankに「通信料の10％よこせ」といったくらい。結局、どういう契約形態になったかは不明だが、softbankは相当譲歩したのではないか

　　　　　　　－　言ってみれば、ビジネスドメインの「本丸」を攻め込まれた状態

　・　Docomoも、プラットフォームで強みを持つグーグルと組む／アプリを自分で作る（携帯に文字が出るやつ）等、領域をさらに広げようとしている

　　　　・　そろそろ、日本の「垂直統合型」ビジネスが通用しなくなり、個々のビジネスドメインで強いプレイヤーによる「水平分業型」に移行する流れが続いている　

　　　　　　　－　端末に強いi phone、プラットフォームに強いgoogle　等　

VRIO分析

保有している経営資源が「競争優位性の源泉」となり続けられるかを、分析する枠組み。

■　「V」alue

　－　顧客にとって価値があり、

■　「R」arity

　－　希少性があり

■　「I」mitability

　－　模倣が困難であり

■　「O」rganization

　－　かつ、それが有効に組織化されている。（つまり、根付いている。陳腐化しないという意味）

これって、結局は、3Cだね。顧客にとって価値があり（V）、競合に対して競争優位性を保ち続けられる（RIO）それを、技術/製品の側面から見てるのか。

川下統合

シスコの戦略についてのディスカッション議事。

彼らは、「レタス」「ピーマン」等をレストランに供給する卸業者。

彼らは、無料でのレストラン経営コンサルタントサービス（コストコントロール、顧客獲得　等）を始めた。

それによって、（その魅力的サービスを受けられるなら・・・・と、他の卸に変えるインセンティブが少なくなり、）すなわちスイッチングコストが高まる。

というもの。

さて、大規模化することで、モノ・カネ・情報を集めてきた卸業者が、ある種の分散事業であるコンサルサービスを始めることがうまくいくのか・・・・・否か。

構造的な要因として、「レストラン経営がうまくいっていない顧客（結果として、シスコへの材料購入額も少ない）」への過剰サービスになりやすい特性を持ち、それは経営がうまくいっている顧客（結果として、シスコへの材料購入額も多い、優良顧客）への不満を募らせる結果となる。

　－その分、材料を安くしてくれ！となる

どこで、サービス多様化／高度化をやめるか・・・・の見極めこそ、重要になるわけだ。

ちなみに、TIPSとして、消費者金融の金利は、お金をちゃんと皆が返せば、半分になるとのこと。

これも、お金をちゃんと払わないヒトのために、まじめな客がコストを支払ってることになる。

くえっしょねあで大苦戦

お客さんにヒアリングをするとき、クエッショネアを用意するのだが、今回それで大苦戦・・・・

「質問の流れが出来ていない。」

「質問はオープンではなく、ある程度答えを想定して、オプション出し」

「言葉がわかりづらい、専門用語」

うーーーん、気をつけてはいたところなんだけど全く出来ていないと。

とくにマネージメント層だと、事業個別のことをどれだけ聞くか・・・・・ということも重要。

• 過去の経緯
• 現在の状況
• 今後の取り組み

という大枠の「あなたたちは過去から未来に向かってどうしたいの？」がある。

現在の状況でいうと、

• ビジネスの構造（営業対象は誰/購買決定要素/アプローチ方法/収益モデル（どのような稼ぎ方をしているか））
• 意識している競合と貴社の強み弱み
• 近年の貴社を取り巻く環境変化が与える影響

今後の取り組みでいうと、

• 市場動向の変化（将来性/懸念点）
• その中で貴社が取り組んでいることは何か

という感じか。うーーーげ。もう。。。。

企業変革力を読んで。

リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能である。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。

以下、変革推進の8プロセス

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－変革のリソースを確保

■　企業内に十分な危機意識を生み出す

　①業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する

　②贅沢の象徴をなくす

　③ストレッチさせた目標を立てる

　④数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する

　⑤顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する

　⑥人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する

　⑦外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す

　⑧企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する

　⑨将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す

■　変革を推進する連帯チームを形成する

－変革の方向性を提示

■　ビジョンと戦略を立てる

　①目に見えやすい

　②実現が待望される

　③実現可能である

　④方向を示す

　⑤柔軟である

　⑥コミュニケートしやすい

■　変革のためのビジョンを周知徹底する

　①専門用語を使わない

　②比ゆ、たとえを使う

　③さまざまな形で伝える

　④繰り返し伝える

　⑤リーダーが規範を示す

　⑥言動不一致をしない

　⑦双方向コミュニケーションを目指す

－変革を陳腐化させない

■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする

■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる

■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる

－次々に変革を生み出す

■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

任天堂

研修で、任天堂をやった。

任天堂は、何をやっている会社なのか？
ソフトメーカー？ハードメーカー？
でも、ソニーなどとは少し趣が違う。DS、WIIは性能的にはPS3に負けていたはずだ。
だが、これまでゲームをやらない人たちに焦点を当てて「破壊的イノベーション」を起こした。
WIIもサチュレーションしているいま、彼らは何をしようとしているのか。

ある人は、「コンテンツ流通加工業」と捉えると面白いという。
たまたま、ゲームというコンテンツを加工して届けているだけだと。
真の強みは、彼らが抱える「幅広い顧客層」と、「個室ではなく、お茶の間を占拠できたこと」であると。
そこに、「話題のメディア」を「ちょっとわかりやすく」加工することが彼らの付加価値の源泉だと。
従って、これからは、「幅広い顧客」が「お茶の間」にいる時間にどうアピールしていくか、だと。


確かにそう捉えることもできるけど、では、それは何の機能によって実現されるのかというと、とたんにふわっとした話になりそうだ。

励まし業

最近は、結構暇だ。今日も朝は11時おきて、これからクライアントに会いに行く。

暇というのは語弊があるかもしれない。
やることがないわけではない。ただ、これまで「忙しい=分析などに時間が掛かり一杯一杯」な状況とは変わったということ。

どちらかというと、毎日お客を励ましにいくような。
「これでよいのかなぁ。やっぱりこの方が・・・・」「上のヒトに●●と批判されたから間をとって・・・」と、ともすれば本末転倒（あるいは弱気）なことを言い出す、お客さん。
それを論理的に説得、心理的に励ますことを繰り返す。

嫌いじゃないけど、なんかスピード感がない。やっぱり、物事を本当に変えるときって、こんなに労力が掛かるんだな・・・・・・と実感した。

合宿

会社で、ケーススタディの合宿があった。

お題は、ノバルティスファーマが行った組織再編（ビジネスユニット化）が果たしてよかったかどうかを評価せよというもの。僕らのチームが優勝した。結構、圧勝。

みんなの発表をみていて思ったのが、コンサルタントは「その答えが真かどうかは置いておいて言い切る」ことが必要だなぁということ。何故なら、それを聞いて、クライアントはなんらかのディシジョンをするからだ。自信なさそうな発言なんて信頼できないでしょ。他のチームは少し他人事すぎる言い口だった。